Gérer l’incertitude en entreprise : comment commander dans le brouillard ?
- Clément TETU
- 15 juil.
- 4 min de lecture
Dernière mise à jour : 18 août
par Charles-Albert Ponce, Co-Fondateur d’Amiral
Retour d’expérience d’un officier parachutiste devenu DG de STACI France (1500 salariés)
Gérer l’incertitude : apprendre à commander dans le brouillard
« Dans l’incertitude, le danger n’est pas tant de se tromper que d’attendre trop longtemps. »
Lorsque j’ai commandé une unité de commandos parachutistes engagée en Côte d’Ivoire pendant l’opération Licorne, j’ai expérimenté ce que signifiait vraiment “décider dans le brouillard”. À l’époque, nous étions sur le terrain sans vision claire de ce qui allait advenir le jour et l’heure suivante, face à des acteurs armés imprévisibles, une géographie qui ne correspondait pas toujours aux cartes et des contraintes opérationnelles très fortes. Il fallait décider et agir, souvent seul, avec un niveau d’information partiel et sans possibilité d’attendre que la situation s’éclaircisse.
J’ai retrouvé cette ambiance, sous d’autres formes, dans mes fonctions de Directeur Général chez STACI France. Quatre LBO successifs, 1500 collaborateurs, des tensions permanentes sur les coûts, sur les délais et sur les attentes clients. À bien des égards, l’environnement de l’entreprise logistique était, lui aussi, sous contrainte et face à de nombreux aléas. C’est justement dans ces moments d’instabilité que mon expérience du commandement militaire m’a offert des clés puissantes pour agir.
L’incertitude : un terrain qu’on peut apprendre à lire
Dans le monde militaire, on ne cherche pas à éliminer l’incertitude. On apprend à l’organiser, à en tirer un avantage. Les états-majors passent un temps considérable à travailler les “cas non conformes”, ces situations imprévues voire imprévisibles qui bouleversent les rapports de force.
C’est une approche que j’ai systématiquement transposée chez STACI. Avant chaque pic d’activité, chaque nouveau contrat, nous construisions des scénarios extrêmes, identifions des zones de fragilité pour anticiper des plans B et développer des marges de manœuvre. Que fait-on si tout va moins bien ? Mais aussi : que fait-on si tout va mieux que prévu ? Les deux situations peuvent déstabiliser l’organisation et remettre en cause la mission.
Ce travail d’anticipation, même si les hypothèses se réalisent rarement, développe l’agilité et donne à l’équipe une capacité de réaction nettement supérieure. L’incertitude n’est plus un chaos subi, mais un espace connu, balisé, dans lequel on peut évoluer avec une forme de confiance.
Penser clair. Décider vite. Exécuter fermement.
Dans l’incertitude, le temps devient un facteur critique. En opération comme en entreprise, j’ai toujours préféré une décision imparfaite rapidement mise en œuvre, à une décision parfaite prise trop tard. C’est l’un des points communs entre mes expériences militaires et de dirigeant : il faut savoir analyser rapidement, trancher, assumer.
Dans mes fonctions de direction générale, j’ai toujours encouragé mes équipes à structurer leurs décisions en trois temps :
Ce que je veux atteindre (intention claire sur la finalité)
Par où je pense passer (plan priorisé)
Ce que je délègue et ce que j’assume (répartition des responsabilités)
C’est exactement ce qu’on apprend dans le commandement militaire : la formulation de l’ordre donne à l’exécutant un cadre dans lequel agir de façon autonome. C’est le principe de subsidiarité.
L’autorité, ce n’est pas savoir. C’est rassurer.
A l’armée, et en particulier dans tous les postes à responsabilité que j’ai tenu, j’ai compris que le rôle du chef n’est pas de tout savoir, ni d’avoir toutes les réponses. C’est de tenir un cap. D’offrir à ses équipes un cadre, une direction, un espace de confiance où chacun peut agir sans crainte de l’erreur. Le chef militaire est un repère. Pas un oracle.
Dans le monde de l’entreprise, j’ai retrouvé cette nécessité en période de fusion, de restructuration, de tension sur les opérations. Ce que les collaborateurs attendent n’est pas une solution miracle, mais un manager qui assume, qui clarifie et qui donne du sens. J’ai vu trop de décideurs fuir cette responsabilité, hyper contrôler pour se donner l’impression de conserver le contrôle et, finalement, rester dans l’indécision. L’incertitude demande une posture efficace, solide, plus centrée sur le fond que sur la forme.
Bonnes pratiques pour dirigeants en temps incertain
Voici, en synthèse, quelques pratiques issues du commandement militaire que j’ai utilisées avec succès dans mes fonctions de décideur opérationnel:
Préparer les scénarios extrêmes : en temps de paix, planifier la crise.
Clarifier et assumer son intention stratégique : dire “je veux” et non “on pourrait”.
S’appuyer sur les niveaux subordonnés : ils voient ce que vous ne voyez pas.
Poser des routines de briefing/débriefing : créer un rythme de clarté.
Assumer l’imperfection : il vaut mieux trancher que temporiser.
Protéger le droit à l’erreur : sans lui, aucune agilité n’est possible.
Commander dans le brouillard : une compétence qui se travaille
Les armées forment leurs cadres à décider dans l’incertitude. Ce n’est pas un talent inné, c’est un savoir-faire. Les dirigeants d’entreprise ont tout intérêt à s’inspirer de ces méthodes, non pour militariser leur organisation, mais pour y injecter plus de lucidité, plus de responsabilité, plus d’agilité.
Face à des situations comme l’annonce de nouveaux droits de douane, des ruptures de chaîne logistique ou l'émergence du risque cyber, ce ne sont pas les outils qui manquent, mais les réflexes. Or, ces réflexes, cela s’apprend. Cela se transmet. Et cela se cultive :
“Le leadership ne consiste pas à tout contrôler, mais à donner à chacun le pouvoir d’agir juste, même dans l’inconnu.”
Savoir gérer l’incertitude
Les théoriciens militaires parlent souvent du « brouillard de la guerre », cet environnement confus où la réalité est souvent différente de ce que l’on perçoit, où très souvent la première victime est le plan de bataille lui-même tant les circonstances ne sont pas conformes à celles attendues. Ce « brouillard » est une norme sur laquelle il faut compter et dont il faut savoir tirer profit. Ceux qui s’y seront préparés sauront mieux s’en sortir et pourront exploiter l’incertitude à leur avantage.
Le monde des affaires est lui-même soumis à des aléas et à des ruptures de plus en plus violentes. Si le chef militaire est rompu à cette gestion de l’incertitude, le « chef » civil est moins aguerri. Il lui faudra probablement développer une forme de ce goût de l’aventure (de l’inconnu), adopter et maintenir des méthodes et surtout consolider son courage managérial.
Ouverture
Conférence, Masterclass, Strategic workshop ou encore Mentoring externalisé, l’équipe [Amiral.] a pour mission d'accompagner les décideurs dans la gestion de l’incertitude et ce, en faisant un pas de côté.
Pour ce faire, nos intervenants (ex-Officiers militaires ayant suite à leur carrière au sein des Armées occupé des fonctions de Décideurs en entreprise) se tiennent à votre disposition.
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